Наверх

Шанс "белой вороны"

Шанс "белой вороны"

Если в ситуации стабильности люди охотнее следуют за типичными представителями своей группы, не готовыми отклоняться от проверенных временем норм, то кризис способен вывести на первые роли ярких лидеров, готовых порвать со старым и предложить программу реформ, выяснили исследователи.

В том случае, когда кризис носит групповой, а не индивидуальный характер, яркие лидеры получают дополнительные шансы, утверждают Нир Халеви из Стэнфордского университета, Яир Берсон из Университета Хайфы и Адам Галинский из школы менеджмента Kellogg. Исследователи провели пять экспериментов, в которых смоделировали широкий спектр ситуаций и в каждой из них оценили шансы прорваться наверх типичных представителей и ярких лидеров, готовых отходить от принятых норм. Результаты экспериментов изложены в статье The Mainstream is Not Electable: When Vision Triumphs Over Representativeness in Leader Emergence and Effectiveness, опубликованной весной 2011 года.

Не только молодежь

В экспериментах приняли участие как студенты разных курсов университетов (от младшекурсников до студентов MBA, каждый из которых обладал как минимум трехлетним опытом работы), так и взрослые люди.

Младшекурсникам исследователи предложили поучаствовать в воображаемых выборах главы студенческого союза, представить, что они оказались в горящем доме, описать изменения собственной мотивации в зависимости от личностных характеристик руководителя. Взрослые респонденты оценивали воображаемую речь мэра, произнесенную после стихийного бедствия. Студенты MBA — эффективность их реальных руководителей в разных ситуациях на прошлых местах работы.

Оказалось, что во время кризиса неординарные руководители по многим показателям превосходят типичных представителей своих групп. Они чаще, чем в периоды стабильности, прорываются на лидерские позиции, лучше управляют эмоциями коллег и способны добиться от них целенаправленных действий. В периоды кризиса яркие лидеры притягивают больше последователей, способны повлиять на самоидентификацию группы, улучшить внутреннюю мотивацию и отрегулировать эмоции участников группы. Кроме того, эффективность их действий последователи чаще оценивают выше.

Зависимость результатов от принадлежности участников к той или иной возрастной группе не учитывалась, рассказал один из авторов исследования — профессор школы менеджмента Kellogg Адам Галинский. Было бы интересно исследовать этот вопрос, отметил он. Кроме того, не были исследованы конфликтные ситуации внутри групп. Когда линия фронта проходит между своими и чужими, у типичных представителей гораздо больше шансов, чем у ярких людей, предполагает он.

Слишком самостоятельны

У "белых ворон" практически всегда меньше шансов, чем у "черных ворон", не соглашается с авторами исследования Матвей Горбачев, управляющий директор Morgan Hunt. Задача поиска яркого лидера для организации перед хедхантерами ставится довольно редко, утверждает он. Неординарными людьми сложнее управлять. Если человек действительно проявил себя как яркий лидер, то, скорее всего, он давно уже работает на самого себя. Кроме того, по наблюдениям Горбачева, яркие личности редко готовы к длинным дистанциям: им интересно быстро проявить себя, показать результат и заняться следующим ярким, новым проектом. Тем не менее в кризисных ситуациях неординарные руководители вполне способны действовать эффективно, утверждает он.

Перед кризисом он помог найти нового гендиректора средней по размеру обувной сети. Задача заключалась в полном перепозиционировании сети, а не просто в увеличении географии присутствия или числа магазинов, говорит Горбачев. Новым гендиректором стал человек с опытом работы в продуктовой рознице, но никогда не занимавшийся обувью. Для компании такое назначение точно было неожиданным и необычным, говорит Горбачев. Но оно дало свои плоды, задачу по перепозиционированию — с поправкой на снижение показателей во время кризиса — акционеры считают выполненной, утверждает он.

Задача поиска неординарного гендиректора не ставится практически никогда, говорит Федор Шеберстов, управляющий партнер Odgers Berndtson. Другое дело, что запросы подыскать руководителя, способного сделать вместе с компанией следующий шаг, возникают в большинстве случаев. При этом заказчики почти всегда точно знают (по крайней мере, считают, что знают), чего они хотят, и выстраивают целый частокол критериев, которым новый руководитель должен соответствовать.

Примеры прихода действительно неординарных людей к руководству российскими компаниями Шеберстову известны, но практически все они, по его словам, были крайне болезненными. Ожидать положительных результатов таких назначений в течение первых нескольких месяцев вряд ли возможно, говорит он. А терпеть негативные последствия встряски в течение года или больше может позволить себе не каждая компания. Но те неординарные личности, которые способны выжить в течение первого года работы на новом месте, обычно добиваются своих целей, заключает он.

Григорий Милов

"Ведомости"