Наверх

Эмоциональный резонанс — живи своим сердцем!

Эмоциональный резонанс — живи своим сердцем!

На одном, даже самом блестящем интеллекте успешного бизнеса не построить! К нему еще нужно приложить интеллект эмоциональный: осознание своих чувств и чуткость к чувствам других людей.

 

Эмоцональный резонанс. Что это такое и зачем он нужен успешному руководителю

Эмоциональным резонансом называют способность одного человека замечать переживания другого и откликаться на них. Возьмем самый простой пример: вы попросили друга помочь вам с ремонтом. Друг пришел хмурый. У вас два варианта поведения: первый — сделать вид, будто бы вы ничего не заметили, и вместе с ним ломать стенки в ванной, второй — заметить и спросить, в чем дело. Авторитарный руководитель выберет первый вариант, так как для него главное — дело, а все эмоции коллег и сотрудников — побоку. Эмоционально резонирующий спросит, что случилось, так как понимает — в пакостном настроении никто хорошо работать не будет. Да и человека жалко! Друг ответил, что у него приболел семилетний сын, от обещанной помощи ему отказываться неудобно, но голова занята проблемами ребенка. Вы понимаете, что у вас с другом общие ценности — "данное слово важнее всего", ведь он мог позвонить и попросту не явиться. Ваше уважение к нему возрастает. Он благодарен вам за чуткость. Далее решение за вами — можно отпустить друга домой, и пусть он приходит завтра, можно быстрее взяться за дело и все завершить в рекордные сроки, можно позвонить знакомому доктору с просьбой срочно навестить больного мальчика, чтобы папа успокоился. Любое решение из трех, основанное на сопереживании и эмоциональном резонансе, повысит качество вашего совместного труда — благодарный человек, с которым вас объединяют общие ценности, работает эффективнее. И в целом ваш ремонт от вашей чуткости только выиграет.

 

Что требуется для того, чтобы использовать эмоциональный резонанс в своей работе

 

Важны три вещи: надо прислушиваться к своим чувствам и осознавать их, анализировать, откуда они взялись и что значат, и учитывать данные своего анализа при принятии решения. Если этого не делать, то можно завести в тупик даже самый успешный и перспективный бизнес-проект.

 

"Вспоминается история из моей практики, — рассказывает известный российский специалист по коучингу Ольга Лукина. — Мой клиент К. — состоявшийся бизнесмен около 40 лет, владелец нескольких компаний. В последние годы он занимался венчурным инвестированием. Он и его партнер по одному из новых бизнесов С. оказались у меня в кабинете, когда их отношения достигли точки кипения.

Свой проект оба они оценивали как перспективный. За два года было сделано очень многое, и до начала работы предприятия оставалось полгода. К. вложил в этот проект уже не один миллион долларов. Оба партнера заявили мне, что хотели бы с моей помощью "починить свое партнерство", найти возможность эффективно сотрудничать и довести дело до конца. К. негодовал, то и дело срывался на крик, доказывая свою правоту, и, казалось, был не в состоянии слышать аргументы и позицию партнера, которого уверенно обвинял в нечестности.

За несколько встреч нам удалось детально разобраться в этой ситуации. Факты обмана не подтвердились. Однако выяснилось, что в течение последнего года К. постоянно нарушал свои обязательства по контракту, считал себя вправе вторгаться в зоны ответственности и компетенции партнера по проекту. Важно, что партнер К. оказался весьма трезвомыслящим человеком. Но он уже едва мог сдерживать атаки К. и в сердцах успел сто раз пожалеть о том, что связался с нынешним компаньоном.

Мы стали разбираться, почему возник такой конфликт. Оказалось, что годом ранее К. выдавили из одного из его ведущих бизнесов. То была компания, созданная им с нуля. В последние годы она была устойчиво прибыльна и являлась одним из лидеров в своей отрасли. К. оставил управлять ею трех своих последователей. Он был уверен, что выбрал их правильно, опираясь на самые свежие знания и идеи, полученные им в бизнес-школе. Его доводы выглядели тогда очень рационально и стройно.

Но дальше мы выяснили, что К. совершенно не прислушался при выборе к той части своей личности, где кроются чувства и интуиция. Именно эта часть нашей личности способна подсказать нам уникальное для нашей ситуации решение.

К. был от природы одарен яркими лидерскими и сильными интеллектуальными способностями. В силу воспитания он верил в торжество логики и непрерывно развивал свой интеллект. Но плохо слышал самого себя. Можно сказать, что рациональная и чувственная части его личности были в конфликте, мешая ему быть целостным. Он считал, что вырастил из своих последователей самомотивированных и честных партнеров, которые с энтузиазмом и благодарностью будут развивать его бизнес. Он создал им все условия для этого.

При этом он вел себя как авторитарный хозяин, а на роль последователей выбирал людей с жизненной позицией рабов. А как известно, рабы работают из страха и под контролем. И когда предоставляется возможность, они стремятся уничтожить своего хозяина. К. сам заложил в бизнес-отношения бомбу замедленного действия. Выяснилось, что раньше подчиненные уже не раз "кидали" его по мелочам. Но он не делал нужных выводов. Упорно не хотел прислушаться к своим чувствам.

Предательство разрушило его способность доверять. Но он так и не понял, почему это произошло. Теперь, вымещая обиду на не причастном к тому случаю С., он ставил под угрозу существование и этого своего бизнеса".

Типичная история, не правда ли?

 

В чем проблема авторитарных руководителей

 

Многим авторитарным руководителям кажется, что всему основа — личный контроль и положиться можно только на сотрудника, во всем послушного и преданно глядящего в глаза шефу. Но от такого человека не дождешься ни креативных идей, ни самомотивированности — драгоценного качества, котрое выражается в том, что сотруднику интересно и важно сделать дело хорошо даже без понукания со стороны руководства, без кнута и без пряника — просто потому, что ему самому интересно, для него самого — важно.

При жестком авторитарном стиле руководства основу ваших последователей составят рабы, которым нужен жесткий контроль. Но какие бы силы и средства авторитарный шеф ни тратил на контроль, он рано или поздно ослабеет. Невозможно контролировать все и всегда. И тогда его авторитарная система сама себя разрушит, так как рабы работать прекратят.

Тот, кто хочет создать живой и развивающийся бизнес, должен находиться в эмоциональном резонансе со своими подчиненными. Доверить дело можно только искренним и заинтересованным в нем людям, которые не нуждаются в ежеминутном понукании и "накручивании".

 

Правила для руководителя, намеренного работать в эмоциональном резонансе с сотрудниками

 

Первое. Вам следует выработать общие цели с ключевыми членами вашей команды.

Второе. Вы должны продумать и закрепить контрактами четкие границы взаимоотношений, разделить ответственность и определить вознаграждение за успешную работу.

Третье. Необходимо выстроить открытые и уважительные коммуникации с ключевыми членами команды. И научить их выстраивать такие же коммуникации с подчиненными.

 

Начни с себя: уважай свои чувства!

 

Чтобы понимать, слышать и чувствовать других, надо понимать, слышать и чувствовать себя. Возьмем пример Ольги Лукиной с бизнес-партнерами К. и С. Если бы партнер К. прислушался к своим ощущениями в процессе работы со своими прежними сотрудниками, ему удалось бы понять, что на этих людей нельзя положиться. Тот, кто "кидает" по мелочам, ведет себя так только потому, что не имеет возможности "кинуть" по-крупному. И как только у бывших подчиненных появилась возможность предать шефа масштабно, они ею воспользовались. Надо доверять своим чувствам. Ведь наши переживания никогда не возникают на пустом месте! У них есть свои причины. И как человек с высоким интеллектом К. смог бы запросто разобраться, отчего у него возникает та или иная эмоция и насколько она оправданна. И не совершил бы ошибки, не доверил свой бизнес неподходящим людям и остался бы в нем. Его бы не тяготил столь мучительный жизненный опыт, и он не поставил бы на грань краха свое деловое сотрудничество с новым партнером С.

Как пишет Ольга Сорокина: "Если лидер слышит и понимает себя, он способен выбирать для сотрудничества людей не по формальным признакам компетентности и опыта работы, а людей, с которыми у него прежде всего есть созвучие не только в бизнес-целях, но и на эмоциональном уровне и на уровне жизненных ценностей".

 

Кто осознает свои эмоции, тот ведет за собою

 

Человек может управлять только теми эмоциями, которые он осознает. Когда он понимает свои чувства и те мотивы, которые заставляют его поступать определенным образом, тогда они наполняют его идеи энергией и силой. Такой руководитель способен давать своей команде ясные и убедительные послания. Он заражает коллег своим энтузиазмом, мобилизует и увлекает за собою.

Эмоциональный резонанс в работе придает ей смысл — вы видите свои цели, вы понимаете, что ваша команда разделяет ваши ценности, вы чувствуете поддержку коллектива и добиваетесь лучшего и большего, на благо себе, своей команде и обществу.

 

Галина Волкова для Happy Nation, по материалам газеты "Ведомости"

Фото Naim.ru