Наверх

10 правил, которые нужно знать настоящему лидеру

10 правил, которые нужно знать настоящему лидеру
Джеймс Алтучер — предприниматель, блоггер, финансист и популярный писатель. В своем блоге он подвергает сомнению множество управленческих и жизненных истин, предлагая более простые и дельные решения.

Меня уволили. Меня уволили с поста CEO. Потом меня уволили из совета директоров. Потом у меня забрали мои акции. И теперь никто из них со мной не разговаривает.

Я основал компанию, я придумал для нее оригинальную идею, я привлек в нее $30 млн у инвесторов. Я купил для нее две других компании, я нанял пятьдесят первых сотрудников. И потом мне указали на дверь.

Почему? Я был плохим руководителем. Я много чего не знал о своей собственной компании. Я не знал, как функционирует наш продукт. Я не знал клиентов. Я не знал, сколько мы зарабатываем. Я не знал, сколько мы теряем. И я был влюблен в секретарш, а может, и еще в десяток сотрудниц.

Но почему меня уволили?

А просто я не делал ничего… ни для кого.

Мне не хотелось разговаривать. Я запирался в кабинете, люди стучали, а я притворялся, что меня там нет.

Если кто-то хотел поговорить со мной о «стратегии», я просто кивал и говорил что-то вроде «давай это сделаем».

Быть лидером — не значит всем командовать. Быть лидером — не значит, что когда-то ты создал что-то или сделал что-то классное или кто-то дал тебе власть. Быть лидером значит быть ЗДЕСЬ И СЕЙЧАС, и это возможно без денег, без власти и вообще без других людей. Для начала вам надо быть лидером над самим собой.

Это некий настрой. Сейчас я составлю список, и простите меня заранее. Можете добавлять свой опыт или пункты в комментариях. Я даже скажу вам за это спасибо.

После того, как я руководил двумя десятками компаний (большинство из них провалились), инвестировал в 30 компаний (большинство из них успешны), работал в советах директоров десятка компаний (большинство успешны) и дважды был женат (процент успеха — 50%), я, мне кажется, имею некоторое представление о лидерстве. Я могу ошибаться, но вот мой список.

 

1. Больше успеха для других, чем для вас

Это самое главное: вы должны заботиться об успехе других больше, чем о своем собственном. Все вокруг вас должны в итоге стать лучше вас.

Так и следует руководить. Свет где-то впереди, вы ведете людей к нему, а потом возвращаетесь назад.

Если все вокруг вас добьются большего, чем вы, жизнь будет хорошей. Не важно, о ком речь — о сотрудниках, инвесторах, друзьях, супругах. Если вы во всех своих действиях будете соблюдать этот принцип, то вы — лидер. Задание на сегодня: подумайте, как сделать успешным день всех, кто сейчас рядом с вами.

 

2. Да, и…

Я только что написал книгу «Сила слова НЕТ». Но сейчас я посоветую вам говорить «да».

Моя жена Клаудия утром придумала шутку, с которой она хочет начать свою речь. У меня было предложение, как ее поменять. Я не сказал: «Не делай так, а сделай вот так…» Я сказал: «Да, и…»

Что это значит? Я доверяю Клаудии и ценю ее мысли, так что если я просто скажу «нет», это покажет, что я недостаточно ценю время, которое она вложила в придумывание этой идеи.

Поэтому я говорю «Да, и…» и затем говорю, что хорошего в ее идее, а затем — как ее можно, на мой взгляд, сделать еще лучше и почему. Я прибавляю что-то к ее идеям, а не вычитаю что-то из них.

И помните, что вы можете ошибаться. Всегда-всегда это помните.

 

3. Благодарность

Вчера я разговаривал с Льюисом Хоузом. Это спортсмен, который зарабатывает на вебинарах миллионы долларов. У меня на телефоне нет голосовой почты. Но Льюис сказал мне, что его автоответчик звучит так: «Прежде чем вы оставите мне сообщение, скажите мне что-то одно, за что вы благодарны». И он говорит, что ответы просто поразительные.

Я всегда представляю, что хороший лидер окружен людьми, которые вечером звонят маме и говорят: «Мам, ты не представляешь, что я сегодня сделал. Сейчас расскажу».

И дело не в том, что каждый день — веселый и приятный. Не вся работа такая. Но важно, чтобы каждый день ваши сотрудники могли позвонить Льюису Хоузу, и чтобы у них было что-то новое, чем бы они могли с ним поделиться.

Может, они освоили новый навык. Может, они познакомились с новым клиентом и сделали для него что-то полезное. Может быть, компания рассталась с ненавистным им клиентом, потому что вы не хотите, чтобы ваши сотрудники заразились от него какой-нибудь гадостью.

 

4. Правило 30-150

Организация численностью меньше 30 человек — это племя. 70 тысяч лет назад, если в племени становилось больше 30 человек, оно распадалось на два племени.

Племя — это как семья. В семье ты узнаешь, кому доверять, а кому нет. Ты учишься заботиться об их индивидуальных проблемах. Ты знаешь все о людях своего племени.

Когда в организации 30-150 людей, вы можете уже не знать каждого. Но вы знаете о существовании каждого. И вы знаете, что можете доверять Джилл, потому что Джек говорит вам, что Джилл можно доверять — а вы доверяете Джеку.

После 150 человек каждого уже не отследишь. Это невозможно. Но здесь люди отличаются от других видов. Мы объединяемся, рассказывая истории. Истории о национализме, религии, спорте, деньгах, продуктах, об улучшении жизни, о том, что мы лучшие!

Если два человека, незнакомцы в тысячах миль друг от друга, верят в одну и ту же историю, у них есть ощущение, что они могут доверять друг другу.

Лидер рассказывает визионерскую историю. Мы делаем лучший сервис, потому что… Мы помогаем людям уникальным образом, потому что… У нас лучший дизайн, потому что…

Хорошая история начинается с проблемы, проходит сквозь мучительный процесс решения проблемы и приводит к решению, которое лучше, чем все виденное прежде.

 

5. Перемены

У каждого есть боль, которую он не хочет испытывать. К примеру, мне неприятно, если кто-то смеется над моей внешностью. Если я CEO, я могу испытывать боль, если «показатели» падают. Поэтому мы что-то предпринимаем, чтобы скрыть свою боль. Бывает, мы носим красивую одежду не потому, что она нам нравится, но потому, что она защищает нас от боли: никто не будет теперь смеяться над нашей внешностью. Мы можем не пойти в магазин, потому что нам не хочется сталкиваться с людьми, которые причиняют нам боль. Мы можем скрыть какие-то цифры, потому что не хотим, чтобы инвесторы подумали, что мы плохие руководители.

И вскоре все в жизни, что будто бы дает нам удовольствие, на самом деле лишь ограничивает нас от боли и перемен. Когда мы избавляемся от таких ограничителей, жизнь становится менее надежной, но мы становимся свободными. Мы живем в большом мире, где риск и красота идут рука об руку.

Лидер всегда готов к переменам. И он понимает, что боль и неприятности — это лишь шанс жить в более масштабном и изобильном мире.

 

6. Достоинство

Как-то раз я перенес все свои встречи и даже не пошел смотреть игру своей дочери, чтобы взять интервью для своего подкаста у одной женщины, очень успешного предпринимателя. Но в последнюю минуту она перезвонила и попросила перенести разговор. Но я сказал «нет», хотя это и было в ущерб моему подкасту и всем тем людям, которые работают со мной над ним — они очень ждали этого интервью.

Я не был зол на эту женщину. Она управляет бизнесом и наверняка была очень занята. И люди все время переносят встречи. Мне не нравилось только то, что это произошло в последнюю минуту. Я забронировал студию, и мне нечем было занять это время.

У меня есть некое видение, которое я воплощаю в своем подкасте. Все, кто приходит поговорить со мной — люди, которые изменили свою жизнь и создали ту жизнь, какую они хотели. Я хочу, чтобы эти истории помогли моим слушателям. И хотя я занимаюсь этим всего 7 месяцев, я воспринимаю свой подкаст так, будто я уже достиг своей мечты — создал место, где люди помогают другим справиться с безумными переменами в нашем мире и экономике.

Если я не буду относиться к собственным проектам с уважением, то как я могу ждать этого от других? Если я не буду относиться с достоинством к себе, то как я могу ожидать этого от окружающих людей?

 

7. Всегда есть убедительная причина и настоящая причина

Люди каждый день приходят к вам с проблемами. Обычно они звучат убедительно. «Клиент просит слишком много». «Джилл не сделала свою работу». «Моя машина сломалась».

Как-то раз сотрудница попросила меня встретиться с ней за пределами офиса. Она плакала. Она сказала, что ей кажется, что она неправильно вела себя с клиентом. Так и было. Но оказалось, что реальная проблема в другом: она слышала, как один из моих деловых партнеров плохо о ней отозвался, и это каждый день негативно влияло на ее работу.

Это была реальная проблема, которую нужно было исправить. Так и случилось. И тогда все — с сотрудником, с клиентом, с партнером и т.д. — пошло хорошо.

В 100% случаев есть убедительная причина и реальная причина. Лидер слушает убедительную причину и придумывает решение. Но потом слушает еще более внимательно и пытается понять, в чем реальная причина. А реальная причина есть всегда. Слушайте и думайте, как вы можете помочь.

 

8. Здоровье

Больной лидер — не настоящий лидер. Лидер, который проводит время с людьми не подходящим для них образом — не настоящий лидер. Лидер, который постоянно не практикует креативность — не настоящий лидер. Лидер, который не благодарен за изобилие, которое уже возникло в его жизни, никогда не сможет реализовать свое видение изобилия. Он не знает, как.

Мгновенно стать здоровым нельзя. Можно только практиковаться и добиваться прогресса. Следите за своим прогрессом.

 

9. Любовь

Уоррен Баффет говорит, что сделал бы ту работу, которой он занимается, и бесплатно. Наверное, ему легко говорить, потому что у него 50 миллиардов долларов.

Но я читал его письма из 1950-х, когда он только начинал. Мне пришлось постараться, чтобы их найти, когда я писал о них книгу в 2004 году. И из них видно, что когда Баффет был на мели и начинал свой бизнес, сидя в своей гостиной, он любил то, чем занимался. Ему приносило радость искать никому не известные компании, которые были страшно недооценены, а потом покупать их.

Не делайте ничего просто ради денег. Деньги — лишь побочный эффект вашей настойчивости. А вы настаиваете на том, что вам интересно. Исследуйте свои интересы. А затем действуйте настойчиво. И уже затем радуйтесь побочным эффектам.

 

10. Будьте лидером для себя

Нет нужды быть начальником над другими. Прежде чем я могу руководить кем-то, я должен руководить собой. Я должен читать. Я должен пытаться стать лучше хотя бы на 1% в неделю. Мне нужно становиться лучше в том, чем я интересуюсь. Мне нужно лучше понимать болезненный опыт, который я испытываю. Мне нужно каждый день работать над своим здоровьем — физическим, эмоциональным, ментальным, духовным.

Иногда я этого не делаю. И это заметно. Но это ничего. Не сожалейте об этом. Сегодня — новый день.

Для меня определение успеха очень простое: «Успешный ли сегодня день?» Ведь каждое успешное завтра определяется тем, успешно ли сегодня. 

 

Текст Ideanomics

Фото с сайта Forbes